Machiavelli hagyatéka mindennapjainkban
9 perc olvasás
Santi di Tito Machiavelli
A vezetés, mint napi tevékenység alapvetően egy csoport tevékenységének tudatos befolyásolásaként értelmezhető. Ugyanakkor a tudatosan vállalt, és képviselt tevékenységeken kívül számos olyan tényező ismert, mely a vezető részéről nem annyira tudatosan érvényesül a csoport irányításakor. Még akkor sem, ha tanult viselkedési jegyek hatásaként érvényesül, de különösen akkor nem, ha a vezető személyiségéből, például a tevékenységének „kontrollhelyéből" fakad. Valószínűleg ennek felismerése az, ami a vezetőképzést megalapozta. S természetesen a vezetővé nevelés különböző iskoláit is kialakította a történelem során.
Santi di Tito Machiavelli
A vezetés, mint napi tevékenység alapvetően egy csoport tevékenységének tudatos befolyásolásaként értelmezhető. Ugyanakkor a tudatosan vállalt, és képviselt tevékenységeken kívül számos olyan tényező ismert, mely a vezető részéről nem annyira tudatosan érvényesül a csoport irányításakor. Még akkor sem, ha tanult viselkedési jegyek hatásaként érvényesül, de különösen akkor nem, ha a vezető személyiségéből, például a tevékenységének „kontrollhelyéből" fakad. Valószínűleg ennek felismerése az, ami a vezetőképzést megalapozta. S természetesen a vezetővé nevelés különböző iskoláit is kialakította a történelem során.
Ilyen iskolaalapítónak tekinthetjük Niccolò di Bernardo dei Machiavellit (1469 – 1527) is, aki Firenzében ténykedetett, és legismertebb munkája „A fejedelem". Ez a mű Lutter Éva fordításában az interneten is fellelhető (http://mek.niif.hu/00800/00867/00867.htm), és egyfajta vezetési tanácsgyűjtemény a hatalom megszerzéséről, megtartásáról, és gyakorlásáról. Ha figyelembe vesszük Machiavelli korát, melyben megszületett, nem igazán csodálkozhatunk, hogy a módszertan, amit ajánl, több olyan elemet tartalmaz, ami morálisan kifogásolható.
Abban a korban, amikor Machiavelli élt, ez azonban alighanem kevésbé volt olyan, amin fennakadtak, mivel a hatalom megszerzésében, de a napi gyakorlatban sem volt okvetlenül elvetett módszer az orgyilkosságtól az egyszerű hazugságig terjedő morálisan erősen kifogásolható tevékenységi skála. A morális megítéléstől függetlenül Machivelli említett tanácsgyűjteményében, és más írásaiban is olyan vezetési elveket fektetett le, melyek egy, a hatalmat, mint célt, bármi áron megszerző és megtartó vezető képét rajzolják meg az elvek maradéktalan betartásának esetén. Természetesen ilyen, végső soron kíméletlenül helyezkedő, szinte a tényektől sem magát zavartató, mert azok maradéktalan befolyásolásában hívő személyiségeket nem csak a vezetői székekben találunk. Sokkal inkább egyfajta általánosnak tekinthető emberi viselkedésmintázatnak tekinthető, mint arra R. Christie. és munkatársai is rámutattak, akik Machiavelli írásai nyomán egy külön minősítő rendszert dolgoztak ki, és machiavellizmus néven az emberekkel való bánás módozataira, és az emberi természetre vonatkozó skálát vezettek ki. Annak az összehasonlíthatóságára, hogy a vizsgált személy mennyire ért egyet a névadóval. Az ezzel kapcsolatok munkát, és megállapításokat Christie és Geis 1970-ben publikálta (Studies in Machiavellianism. Academic Press, New York).
S bár igaz, hogy az igazi machiavellistát jellemző, azaz nagy Mach értékkel bíró személyt a formális vezetői szereptől függetlenül jellemzi a célvezérelt magatartás, hogy kevésbé figyel az egyedire, hogy kifejlett manipulációs készséggel, illetve manipulációs igénnyel rendelkezik, valamint az erős, érzelemmentes sikerorientáltság, a legtöbbször mégis a vezetők, a vezetői szerep kapcsán válik szembetűnővé az egyes személyek e téren tapasztalható különbsége. Ahogy nem egy esetben azon is érdemes lehet elgondolkozni, hogy a valós vezetés milyen mértékben machiavellista.
Ugyanis valószínűleg nem kevés olyan vezetőségi szereposztás is megvalósul a gyakorlatban, ahol a formális vezető nem rendelkezik magas helyezéssel a Mach-skálán, miközben a valós vezetés mégis machiavellista. Például azért, mert egy erősen külső kontrolos, és kevésbé céltudatos, de erősen együttműködő formális vezető mögött ott találjuk a szürke eminenciás szerepében a machiavellista irányítót. Azt, akire igaz lesz a céltudatos, manipulatív hatalombirtoklás, mely hatalmat a formális vezető manipulációjával, az intézkedési folyamat egyfajta eltérítésével gyakorolja.
A vezetés, és a formális, kinevezett munkahelyi vezető megítélése tekintetében természetesen más-más helyzetről beszélhetünk az említett esetekben éppen úgy, ahogy a Mach-skálán magas helyezést elérők esetében is lehetséges számos tényező, például az említett külső- vagy belső kontrollosság, mely árnyalhatja a képet. Az igazán kemény, egyszemélyi vezetés kiépítésére törekvő vezető szerepnek azonban valószínűleg a belső kontrolosságban jeleskedő machiavellista személyiség kedvez jobban. Ez így első olvasatra talán nem is teszi az ilyen vezetőt túlságosan szimpatikussá, még a „vérbeli" machiavellistáról sem állítható minden esetben, hogy kedvezőtlen lenne jelenléte a vezetői poszton. Az azonban szinte bizonyos, hogy helyzete és tevékenysége annál kritikusabbá válhat, minél jobban igényli a vezetett csapat, vagy a körülmények alakulása a kooperativitást.
Talán ez is hozzájárulhatott Machiavelli esetenként morálisan is kifogásolható tanácsaihoz, hogy mind Machiavelli, mind a machiavellizmus nem egy esetben egyfajta pejoratív érzéssel párosul. Valószínűleg a magas Mach-értékű vezetők sem szívesen hangoztatnák, hogy Machivelli követői. Még akkor sem, ha esetleg ezzel tisztában vannak, vagy tudatosan is felvállalva követik a reneszánsz politikust. A tényleges vezetői megítéléskor valószínűleg azokat a körülményeket érdemes figyelembe venni, melyben a vezető tevékenykedik. Az erősen céltudatos, hidegen hatékonyságelvű vezetés például sikeres lehet akkor, ha krízishelyzetet kell átvészelnie a vezetett intézménynek. S természetesen akkor, ha akár a személyi manipulációk, akár a formális hatalmi viszonyok lehetővé teszik, hogy a vezetettek támogassák, vagy legalább ne akadályozzák a vezetőt. Amíg a krízishelyzet fennáll, addig valószínűleg ez a támogatás, akár a legkisebb rossz választása nyomán, megszerezhető. A krízisnyomás megszűntével azonban az ilyen vezető helyzete meginoghat.
Ilyenkor előfordulhat, hogy akár mesterségesen igyekszik a krízishelyzet ismételt előidézésével manipulálni a beosztottakat, ahogy Machiavelli korában sem volt ritka, hogy különböző ellenségképek keltése pótolta az állami összetartozás valós alapjait. Ilyen ellenségkép-keltés nem egy esetben előtte is számos alkalommal előfordult a történelemben, és, azóta sem szűnt meg. Úgy a politikában, mint a céges vezetések történetében. Tulajdonképpen a konkurencia egyfajta démonizálása, vagy az akár ténylegesen előforduló valós válsághelyzetek hatásainak túlbecslése is betöltheti ezt a manipulációs eszközt a machiavellista vezetés kezében.
Ezt akár olyan manipulációs eszköztár is kiegészítheti, mint a szintén nem napjaink vezetési találmányai közé tartozó „oszd meg és uralkodj" elve. Egyfajta mesterségesen generált, a beosztottak körében belső bizonytalanságot keltő megoldásként. Ez hosszú távon, bár a részlegek közti versenyhelyzet megteremtésével ideiglenesen segítheti is a vezetést, a legtöbb esetben rontja a vezetett cég, intézmény valós hatékonyságát.
Ha azonban a vezető túlságosan belső kontrolos, és erősen machiavellista, akkor előfordulhat, hogy a nyilvánvaló tényektől sem hagyja magát zavartatni. A problémákat felvetők feleslegesen akadékoskodókká válnak, miközben újabb és újabb esetleg már valós krízist is okozó belső válsághullámok rázzák meg az intézményt. Ha ez a jelenség esetleg azzal is párosul, hogy a hatalom egy kreatív gyermek állapotában ragadt vezető kezében van, akkor megnő az esélye annak, hogy az intézmény elsüllyed a permanens forradalmak mocsarában. Feltéve, hogy machiavellista vezetőnk egyrészt csúcsvezetővé vált, és maradéktalanul érvényesítheti akaratát.
Szerencsére a teljes kontrolhiány, mármint a külső kontroll teljes hiánya kevés esetben adatik meg. Így még a szélsőséges vezetők is a legtöbb esetben kikerülnek a vezetői pozícióból. Ennek ideje függhet a külső kontrollt gyakorlók manipulálhatóságától függően éppen úgy, mint azok esetleg közvetett érdekeivel. S mert egy machiavellista vezető is lehet olykor, akár csak időlegesen sikeres, az esetleges sikerek ugyancsak lassítják a rotációt a vezetői székben. Így a kontrollgyakorlás elhúzódása, annak a felismerése, hogy a korábban esetleg sikeres vezető további ténykedése a valós haladás, a továbbfejlődés gátja, akár visszafordíthatatlan lejtmenetet is eredményezhet.
A külső kontroll mellett természetesen érdemes lehet megjegyezni az intézményben dolgozók cselekvési lehetőségeit is. Az egyik cselekvési lehetőség nyilvánvalóan az lehet, hogy a külső kontrollt gyakorlók felé nyitnak utat. Ez azonban a legtöbb esetben, amennyiben nem törvényileg szabályozott esetekről van szó, járhatatlan út. A kifele is manipulatív, az időszakos eredményeket „jól eladó" vezető az ilyen kísérleteket rendszerint, mint a kiváló elgondolások akadályozó tényezőit tudja beállítani. Van azonban egyfajta alternatív megoldáskészlet, ami szintén nem új a történelemben.
A machiavellizmusnak ugyanis van egy beláthatóan gyenge pontja. Mivel a beosztottak, vagy felettesek manipulálhatósága fokozottan igényli a működési paraméterek, a hidegen racionális döntések pedig befolyásoló tényezők minél alaposabb ismeretét, ez csapdát is rejthet a vezető számára. Ha ugyanis a vezetettek konstruktív módon, és nem a teljes értékkészletet juttatják el a vezetőnek, vagy éppen ellenkezőleg túl sok információval halmozzák el, akkor fokozott a nyilvánvalóan hibás döntések meghozatalának kockázata. Ezek halmozódása pedig elősegítheti a vezető bukását. Így végső soron Machiavelli alapvetően vezetésorientált tanácsainak teljes körű betartása esetén valóban csak az abszolút uralkodó lenne képes vezetni „népét". A napi gyakorlatban, bár egyes cégek, intézmények életében akár visszafordíthatatlan károkat okozhatnak, ritkán tudják tartósan megszilárdítani hatalmukat. Még ha ez kevésbé is vigasztaló azoknak, akik kárvallottjai a ténykedésüknek.
Simay Endre István
Kapcsolódó anyagok:
