Accenture - Tanulmány A Vállalati Hatékonyságról – EUROASTRA

Az Accenture vezetési tanácsadással, technológiai szolgáltatásokkal és tevékenységek kiszervezésével foglalkozó világcég pénzügyi vezetők megkérdezésével nemzetközi felmérést végzett, a cég hazai vezetése 2011.decemberében Budapesten ismertette a vállalati pénzügyi szervezetekre vonatkozó aktuális tanulmányt.

Az Accenture átfogó, különböző ágazatokra és üzleti folyamatokra kiterjedő tapasztalatainak, hazai és nemzetközi szakembergárdájának, valamint a világ legsikeresebb vállalkozásaira vonatkozóan végzett kutatásainak révén az Accenture vállalatokat és kormányokat segít kiemelkedő teljesítmények elérésében.

Jelen felmérésének legfontosabb tanulsága; outsourcing szolgáltatásokkal akár 40%-os költségmegtakarítás is elérhető.

Az ismertető előadója volt Bacsó Tibor ügyvezető igazgató, Dálnoki József CHT menedzser, és Burián-Kozma Gábor, menedzsment tanácsadás üzletági igazgató.

Az ügyvezető igazgató bevezetőjében utalt a gazdasági-piaci környezetre, a válságból való kilábalás kérdőjeleire, A válság nem múlik, sőt szélesedni látszik. Ilyen helyzetben a gazdasági szereplőknek is kritikus szerep jut a kilábalásban. 2008-ban a cégek többsége egyszerűen megállította a beruházásokat, a kivárás átcsapott pesszimizmusba,

majd vállalati működéseket is újraterveztek. Erőteljes költség-leépítési lépések indultak, személyi és működésbeli területen egyaránt, sőt cég-értékesítésekre is sor került. Voltak akik egyszerűen tönkrementek. A talpon maradt cégekre még nagyobb szerep hárul a gazdasági porondon.

Az Accenture új kutatása szerint minden vállalatvezetőnek, gazdasági szereplőnek kötelessége arra törekedni, hogy ne csak a válság túlélése, ne csak a költségoldalt nézze, de azt is, hogy a hatékonyság-javításnak van-e árbevételt növelő hatása.

Melyek azok a követendő gazdasági stratégiák, amelyek a költség és az árbevétel oldalát egyensúlyban tartva, mind az adott vállalkozást, mind a gazdasági környezetet ki tudják szakítani a lefelé irányuló spirálból, s felfelé tudják irányítani? Az Accenture erre választási lehetőséget kínáló példákkal tud szolgálni. Nincs biztos út, bevált megoldásokat kell adaptálni.

Burián-Kozma Gábor, az Accenture tanácsadási üzletági igazgatója a pénzügyi szervezetek szerepéről, aktivitási lehetőségeiről, majd az Accenture által kínált megoldásokról szólt.

Rámutatott, a pénzügyi szervezetek 2008 óta folyamatosan a változások kereszttüzében élnek, és tökéletesre fejlesztett védekező politikát folytatnak, a vállalat költségcsökkentésére összpontosítva, nem a növekedési lehetőségek kihasználására.

A tanulmány vizsgálta, hogyan tudnak a pénzügyi szervezetek a válság óta plusz értéket hozzáadni a vállalat működéséhez, többet, mint a válságot megelőző időszakban.

Az Accenture a legjobb gyakorlat elvét szem előtt tartva vizsgálja, hogy a világban melyek azok a vállalatok, ill. működési megoldások (konkrét funkciók) egy vállalaton belül, amelyek csúcsteljesítményt produkálnak, messzemenően túlteljesítve azokat az iparági sztenderdeket amelyeket a többség alkalmaz és teljesíteni képes. Ezeket a csúcs-teljesítőket az Accenture elemzi, kigyűjti jellemzőiket és közös pontjaikat, amelyekben túlteljesítik a többieket. Ezt nevezi a cég high-performance modellnek, és az összes iparágra, ill. funkciók szintjén is megragadja. Ezt a plusz tudást hozza az Accenture minden projektjéhez, a tárgyalt felmérés is erre épül. A módszertan meghatározása után, a tanulmányban megfogalmazott és megválaszolt kérdés;a csúcsteljesítményt hozó belső pénzügyi szervezetek miben jobbak még azoknál a vállalatoknál is, amelyek a válság során a többiekhez képest sokkal jobban működtek.

A tanulmányban 14 iparág képviselői szerepelnek, a felmérés 2011. január és augusztus között zajlott, a merítés globális, Európa (Magyarországgal együtt) 24%-al szerepel, s benne van az USA , Távol-Kelet, Dél-Amerika is. 536 pénzügyi vezetőt kérdeztek meg, de a felmérés új vonása, hogy nem csak a szervezeteket kérdezték meg önbevalló módon, hogy mit gondolnak magukról, de arra is kiváncsiak voltak, hogy a pénzügyi szervezetek szolgáltatásait vállalaton belül igénybe vevők, a vállalat alaptevékenységéért felelős vezetők hogyan látják mindezt. Tehát, akiknek a pénzügy igazán dolgozik, a belső ügyfelek hogyan értékelik ugyanezt a teljesítményt, s van-e jellegzetes eltérés a két terület értékelése között.

Fentieken túl mélyinterjúk is zajlottak felsővezetőkkel.

Négy fontos megállapítást hozott a felmérés:

-2008 után, azoknál a vállalatoknál, ahol sikeresen kezelték a válságot, jelentősen megerősödve kerültek ki a helyzetből a belső pénzügyi szervezetek. Sokkal alaposabb, mélyebb módszertan alapján, eszközrendszerrel, a legjobb nemzetközi tudáshoz közelítve működnek. Egybehangzó véleménye volt ez mind a megkérdezett pénzügyi vezetőknek, mind a belső ügyfeleknek, mind pedig a mélyinterjúk alanyainak. Tehát ez a válság, amellett, hogy kiejtett vállalatokat a működésből, egyfajta megtisztulást is hozott.

A másik fontos megállapítás arra vonatkozott, hogy mi az, amire a legtöbb idő megy el, mik azok a tényezők, amelyek a belső pénzügyi szervezeteket még hatékonyabb belső probléma-megoldó pozícióba helyezhetik, s melyek azok az akadályok, amelyek ennek útjában állnak.

Ezek közül a legfontosabb az adminisztratív és regulációs változásoknak való megfelelés kényszere.

A világban és hazánkban is nagyon gyorsan változnak az előírások, a válság kapcsán új követelmények merülnek fel, pl. idehaza a bankszektorban az egy napon belüli transzfer kötelezettség, a nemzetközi sztendernek való megfelelés, stb.

A folyamatosan változó gazdasági környezetnek való megfelelés, a legjobb pénzügyi kollégák megtartása (talent menedzsment), valamint a társszervezetekkel a core-businessben való együttműködés emészti fel napi szinten a legtöbb energiát a pénzügyi szervezetektől, alaptevékenységük egyidejű folytatása mellett.

Ezek a szervezetek a legfontosabb belső problémák köré sorolják, hogy tevékenységük jelentős részét erre az egyre összetettebb működésre, ennek fenntartására kell fordítaniuk, s viszonylag kevesebb energia jut a növekedés-támogató működésre.

Az elmúlt néhány évben a költségcsökkentés lehetőségével szinte minden vállalat élt valamilyen módon, önerőből, vagy külső segítséggel. Kevés energia maradt arra, hogy ezen túlmenően, a vállalat növekedését, a válságból való kilábalását támogató pénzügyi elemzéseket állítsanak csatasorba és ezekkel segítsék az alapműködést.

A felső vezetők közös véleménye szerint ez a legjellegzetesebb probléma.

A valóban csúcsteljesítményt nyújtó belső pénzügyi szervezetek erejét az a többlet-analitika és belső képesség határozza meg, amellyel egy támogató funkcióból, mint amilyen a pénzügy-számvitel, belső üzleti partnerévé tudnak válni az alaptevékenységi területeknek, az ügyfélkiszolgálásnak, értékesítésnek, termelésnek, gazdálkodási tevékenységnek. Az ilyen típusú partneri szerephez (mint pl. az előrejelzések közös megvalósítása) fontos olyan elemzések lefolytatása, amelyek közvetlenül támogatják az illető partner területeket.

Ez megmutatja pl., hogy a pénzügy részéről milyen együttállások esetén milyen beruházási optimumokat érdemes „belőni", s fontos, hogy ezek a partnerek ne vívjanak egymással, hanem megállapodások során egymást támogassák, ill. tisztázzák egymással, milyen megoldások létezhetnek, amelyek segítségével nagyobb fájdalom nélkül lehet hatékonyságot növelni.

Az Accelero menedzsment-kezelési tanácsai három program-formában:

–klasszikus hatékonyság növelés, BPR (business process reengineering) , folyamat újraszervezési módszertan alapján a szervezetek működési képességeinek optimalizálása, 30 éves múltra tekinthet vissza.

Vonatkozó projektet számos vállalat hajtott végre az utóbbi években Magyarországon is, 2008 óta belső válságkezelést végeztek, ebben gondolkodtak, csak kérdés, hogy valóban BPR-t hajtottak-e végre, vagy fűnyíró elven 10-12%-ot kivágtak a létszámból, a működési költségből.

Tapasztalat szerint az utóbbi a jellemző, pedig a megfelelő megoldást az üzleti folyamatok áttekintése révén történő racionalizálás-optimalizálás jelenti. Az üzleti folyamatok nagy része a vállalat működésébe „beég", s a több évtizedes, sokéves működés során megközelíthetetlen „szent tehénné" válik. A process engineering abban segít, hogy ismét feltegyük a kérdéseket; az ügyfél kiszolgálásához kell-e egy adott folyamat, részfolyamat, vagy tevékenység, a vizsgálódást több szinten leásva kell elvéghezni.

Az Accenture ennek mentén alakítja ki javaslatait. Alapvetően, egy ilyen klasszikus BPR projekt 8-15% közötti hatékonyság-növekedést eredményez a vállalati költségek szintjén, de további megtakarítás is realizálható a működési költségekben, már a projekt végrehajtásának évében.

Az Acceleronál úgy látják, idehaza a vállalatok többsége elvégzett valami hasonló projektet az utóbbi években, s hatékonyabban, erősebben jött ki ebből a válságból, mint amilyen helyzetben volt 2008 második felében.

A problémát az jelenti, hogy a magyar gazdaságban a válság időkésleltetéssel jelentkezett, mire a világban a kilábalás jelei némiképp mutatkoztak, már ránk zúdult második hulláma. Nem volt idő magunkhoz térni.

Ilyen helyzetben van létjogosultsága olyan típusú hatékonyság-növelésnek, amely a folyamatok szintjén vizsgálódik.

http://www.accenture.com/us-en/Pages/service-nonprofit-business-process-reengineering-summary.aspx

–szolgáltató központok (Shared Service Center-ek) létrehozása.

Ebben az esetben, az illető vállalat nem-alaptevékenységi működését több telephelyen, megosztva végzi, ebből léphet tovább egy központosított tevékenységbe pl. egy 30 tagvállalatból álló vállalat-csoport. Ezeknél a vállalatoknál eredetileg önállóan létezik az összes támogató funkció, pénzügyi-számvitel, HR, informatika, vagy képesség-fejlesztési, teljesítmény-értékelési tevékenység.

Többségi tulajdon megléte esetén általános érvényűen, ennek hiányában az üzleti racionalitás alapján választható olcsóbb, központosított megoldás. Az egyik kiválasztott vállalathoz, ahol egyébként is magas szinten zajlik ez a tevékenység, létszámot csoportosítunk át a többi, hasonló tevékenységet végző vállalattól, s ezeket a feladatokat a továbbiakban szolgáltatási szerződéssel nyújtjuk a többi tagvállalat számára, olcsóbban, mintha saját apparátuson belül végeznék ugyanezt.

A központok létrehozása nagyban hozzájárul a szervezetek működési költségeinek lefaragásához, miközben a megfelelő átszervezés révén megoldhatóvá válik a nemzetközi szinten meghatározott, támogató típusú munkafolyamatok központosítása, olcsóbb munkaerővel való lebonyolítása.

Az elmúlt 6-8 évben érdekes tendencia figyelhető meg a szolgáltató központok vonatkozásában; nemzetközi nagyvállalatok, Közép-Európára összpontosítva, idehozzák s innen végeztetik nem alaptevékenységi kategóriába, támogató kategóriába sorolható tevékenységeiket. Jellemző ezek sorában a call-center, a pénzügyi-számviteli szolgáltató központ, de HR területek is.

Ilyen szolgáltató központokból ma Magyarországon több mint 80 működik! Jellemző méretük : 100-1.200 fő,

de call-center esetén 1.500 fő is lehet, az átlagos méret 300 fő. Ez nagyon jó munkalehetőséget jelent képzett munkaerő számára, 90%-ban egyetemi-főiskolai végzettségű, hátterű kollégákat keresnek több nyelv tudásával. Ezek a szolgáltató központok egész Nyugat-Európát, ill. még távolabbi vidékeket is kiszolgálják.

Miért csak nemzetközi cégek csinálják ezt? Az ok a gazdaságos méretekben keresendő, a több országra terjedő működés központosítása során nem csak a magyar munkaerő olcsósága játszik szerepet, hanem az elérhető 20-30%-os létszámcsökkentés is. Az anyaországokban a drága hazai munkaerőt leépítik, itt Magyarországon pedig felépül egy központ, ami ezt szolgáltatási szinten, online informatikával megtámogatva nyújtja.

Most jutottunk el oda, hogy Magyarországon, magyar vállalatok szintjén is reális lehetőséggé vált ez. Idehaza az Accenture több olyan ügyféllel is tárgyal, akik érdeklődnek a témában, s latolgatják, mit tudnának ebből profitálni.

Az Accenture kínálni tudja mindazt a tapasztalatot, amit a Magyarországra települő szolgáltató központok, ill. a nemzetközi szolgáltató központok kialakításában összegyűjtött.

Itt a jellemző megtakarítás 20-30% között van, s sokkal egyszerűbben érhető el, mint a BPR kapcsán. Mint ahogy sokkal egyszerűbben indokolható a gazdasági racionalitása, a vállalati kultúrára gyakorolt pozitív hatása (szabványosítás, egységesítés), ill. a vállalati növekedést támogató hatása, hiszen az anyavállalati legjobb erőforrások, a legjobb menedzsmenti agykapacitás a vállalat növekedési irányának meghatározására, stratégiai irányok meghatározására irányulhat.

Az országos tevékenység során az Accenture helyi és globális szervezete egyaránt részt vesz egy-egy projekt menedzselésében, de a konkrét tevékenység mindig helyi kivitelben történik („think global, act local").

Annak eldöntésében pl., hogy egy termelővállalat szolgáltató központjának kialakításakor mi maradjon az eredeti anyaországban és mi jöjjön Magyarországra, ebben a nemzetközi Accenture stáb dönt. Nagyszámú folyamat és pl. 10 ország esetén ez a stáb 15-20 fős is lehet.

A megvalósítás mindig hazai specifikus. A hazai csapat alakítja ki az itteni működés feltételeit. Kettesben leülnek megbeszélni a teendőket a leendő vezetővel, s egy év múlva már működik is egy 300 fős központ teljes kapacitással, s kiszolgálja Nyugat-Európát.

A folyamat végig viteléhez szükség van a különböző kormányzati szervekkel való kapcsolat felvételére, tartására, a jogosítványok és kedvezmények megszerzésére. A tanácsadó számára itt jelentkezik a dilemma; mennyit vegyünk ki a magyar adófizetők zsebéből és mennyit adjunk a külföldi vállalatnak, hogy ezek a kedvezmények egyensúlyban legyenek…

A helyszín kiválasztása a befektetőnek az országra való rábeszélésével, Magyarország „eladásával" kezdődik, hogy ne Ukrajnába, Romániába vagy Indiába vigye befektetését, hogy miért jó neki, ha nálunk jelentkezik. A tanácsadó legjobb érve ilyenkor az itteni nyelvtudás és szakmai tudás megfelelő keveréke, amit mi nyújtani tudunk.

A helyszín kiválasztása, felszerelése esetén A, A+ szintű irodákra van szükség, igen nagy méretekben, több ezer négyzetméteren, több szinten, központi elérhetőséggel, jó megközelíthetőséggel.

Versenyképes fizetések kialakítása, nagyon masszív felvételi eljárás zajlik; több száz embert kell felvenni 3-4 hónap alatt úgy, hogy azok folyamatosan felvételiznek, elfogadásra kerülnek, belépnek és attól kezdve működő infrastruktúra várja őket. Ezen személyek teljeskörű kiképzése, a külföldi és hazai képzések kombinációja után mintegy 6 hónappal már élesben mehet az első, majd folyamatosan a többi csapat.

Folyamat alapú (nem lokális entitás alapú és nem procedura alapú) szervezeti struktúra kialakítása történik.

Ez teszi lehetővé, hogy pl. egy 350 főnyi külföldi, 10 országban elhelyezkedő működésből létrejöjjön egy 200-250 fős magyarországi kiszolgálás, s ezt mind magyarok csinálják.

Nagyon komoly verseny van a közép-kelet-európai országok és más országok között is, hogy ezeket a szolgáltató központokat magukhoz vonzzák. A verseny egyik eleme, hogy a kormányok különböző kedvezményekkel csábítják őket. Ezek a kedvezmények nem egyedi jellegűek, hanem általános struktúrájúak. Egy központi kormányzati szerv kezeli magát a kapcsolatrendszert és ennek sztenderd, bejáratott menete van. A megállapodás viszont minden egyes vállalattal egyedi, alkun alapszik. Az alku nem légből kapott, tényeken és számokon alapul, függ attól, hogy az adott center hány dolgozót fog foglalkoztatni, milyen képzési összetételűek a dolgozók, s mekkora adót fognak ők ott termelni munkába lépésük után.

Magyarországon három vonalon lehet kapcsolódó kedvezményt kapni, egyrészt a nemzetgazdasági minisztériumtól, másrészt képzési támogatásért lehet folyamodni egy másik minisztériumhoz, ahol minden olyan költség elismertethető, ami garantáltan hozzájárul a magyar munkaerő, s adott személy tudásának növeléséhez. Ez azonban visszafizetendő, ha az adott személy távozik a cégtől. Tehát a külföldi partnernek is érdeke, pl. egy ezer fős szolgáltató központnál az embereket ott tartsa és motiválja. Ezek a vállalatok konkrét pénzbeli kifizetést (cash-grant) is kapnak, amely kifizetések mindig miniszteri, vagy államtitkári szintű tárgyalásokon konkretizálódnak.

A center felépülése és működésbe lépése után általában 5-éves időtartamra kötik ezeket a megállapodásokat a cégekkel. Tehát a cég nem teheti meg, hogy pl. másfél év után azt mondja, köszönöm, megkaptam a támogatások jó részét és most elbocsátok. Ennek masszív következményei vannak, a megállapodásokat 50-60 oldalas szerződés dokumentálja.

A dolgozók felvételével, a létszámmal arányosan növekszik a kapcsolódó támogatások köre, amelyek éves bontásban hívhatók le. A center teljes létszámra való kiépülése után is van még egy egyéves időszak, ameddig még nem lehet a dolgozókat elbocsátani. Úgy tűnik, a magyar gazdaság oldaláról ez jól van megfogva.

Az idetelepült cégek esetleges továbbállása kedvezőbb tájakra (pl. Távol-Keletre) szakmai és emberi aspektusok függvénye. A szakmai rész: a Távol-Keletről nem tudnak minden nyelven kiszolgálni olyan tevékenységeket, mint az adó, vagy tresuring funkció, vagy a pénzügy mélyebb rétegei. Ezt nem lehet az adott országok törvénykezései miatt külföldre, más nyelven intézni, ezt hazai nyelven is intézni kell. A legtipikusabb megoldás, amikor több ország működését összpontosítják, ilyenkor csak az angolszász országok esetében működik az, hogy angolul történjen a szolgáltatás nyújtása. Ez egy informatikai szolgáltatásnál működőképes, mert pl. SAP-zni angolul is jól lehet, de magasabb hozzáadott értékű tevékenységnél, pl. call-centeres, ügyfélkapcsolatot igénylő tevékenységnél, vagy lokális nyelvi partnerrel való ügyintézéskor, amikor egy termelővállalatnak a partnerei között akár magánszemélyek is lehetnek, s akár egy flamand nyelvű adószakértéshez értő személyre is szükség lehet itt, Magyarországon. Nos, ezt nem fogja tudni India biztosítani. Óriási előnyünk az az itt folyó széles merítésű képzés, ami lehetővé teszi, hogy 10 nyelvet is felvehessünk (akár flamandot is), s az Accenture kapcsolatban van azokkal az oktatási intézményekkel és azon közösségekkel, amelyek ezeket a nyelveket itt Magyarországon ápolják helyi közösségeikben. Tehát a magyarországi település melletti szól a soknyelvű a kiszolgálás.

Másik előny; a képzés mélysége és kultúrája, és a szolgáltató központok bevett gyakorlata Magyarországon erősebb, mint a Távol-Keleten. Európa próbálja megtartani a magasabb hozzáadott értékű pozíciókat, akár a gazdasági racionalitás ellenében is…

Egy nemzetközi cég, amikor vizsgálja, hogy egy adott országba hozza-e centerét, megnézi a korrupciós indexet is.

Magyarország rosszabb helyen áll, mint a csehek, de lényegesen jobban állunk, mint a románok és a bolgárok. Ennek kiértékelésére nagy nemzetközi céget választanak az idetelepülés előtt a vállalatok, mert kevésbé ismerik a magyarországi működést, a magyarországi tanácsadói kört.

Több ilyen vállalat nyújt ilyen szolgáltatást, de az a 2-3 nagy a piacon, aki a legjobb ebben (köztük az Accenture), az globálisan mindenhol ott van, a kormányzati szektorokban is dolgozik (az US kormányzatnak is) s így a legmagasabb presztizzsel bír.

A külföldi megbízó a kormánnyal folytat tárgyalásokat és nagyon óvatos abban, hogy kivel ül le, háromszor is előre küldi az Accenture megbízottját az államtitkárral tárgyalni, s utána informálódik, hogy az illető megfelelő partner-e a témában, vagy valaki mással kellene beszélni… Tiszta terepet kíván maguknak biztosítani ezek a tőzsdén jegyzett nagyvállalatok, hiszen egy kis pecsét is dollármilliárdos károkat okozhat. Nem kockáztatnak, még 20-30%-os működési költség csökkentésért sem. Az eljárásban követett elvek a magyar gazdaságot is segítik a tisztulásban.

A Shared Service Centerek sikerét mi sem bizonyítja jobban, minthogy a Fortune 500-as listájában szereplő nemzetközi vállalatok 75%-a rendelkezik ezekkel az üzleti megoldásokkal.

Egy Shared Service típusú átszervezéssel akár 25-35%-al is csökkenthetőek egy adott tevékenység működési költségei. Ennek ellenére az Accenture felmérésében a válaszadók kevesebb, mint 10%-a vallotta, hogy alkalmazza a Shared Service megoldásokat. Pedig a költségmegtakarítás mellett a Shared Service a következő előnyökkel is jár:

Drasztikusan alacsonyabb költségű működési modellek

Szolgáltatási következetesség

Fenntartható gazdasági lendület

Erős piaci pozíció

A megosztott szolgáltatások technológiájában rejlő lehetőségekhez a tapasztalat jelenti a kulcsot, épp ez az, amit az Accenture kínál.

További információ: http://www.accenture.com/us-en/Pages/service-shared-services.aspx

-kiszervezés: itt külső cég nyújtja a támogatási funkciót.

Ennél a megoldásnál nem csak egyszerűen összpontosítunk, hanem a kiszervezendő tevékenységet egy harmadik félnek adjuk oda, hogy végezze helyettünk. Ő nem csupán a vállalaton belül, hanem akár sok vállalatot összefogóan, vagy akár nemzetközi vállalat-csoportokat összefogva tudja ezt nyújtani.

Ezek a megoldások már eddig is léteztek a világban, de napjainkban reneszánszukat élik. Idehaza most jött el az ideje, hogy a méretgazdaságosságnak megfelelő magyar vállalatok is elkezdtek ebben gondolkodni.

A vállalatok saját költségeik terén a legnagyobb javulást bizonyítottan az outsourcing szolgáltatások igénybevételével érhetik el, belső képességeiket így képesek a lehető leghatékonyabb kihasználni, mert alaptevékenységükre, ill. annak fejlesztésére összpontosíthatnak. A lehetséges megtakarítás, a tevékenység típusától, a feladatok és helyszínek számosságától, ill. a meglévő hatékonyság szintjétől függően, meghaladhatja a 40%-ot.

A kiszervezés kulcsfontosságú eszközt jelent a nagy teljesítményű vállalkozásoknak és kormányzati szerveknek.

Az Accenture széleskörű tapasztalata azt mutatja, hogy a vezető vállalatok nem csak a költségek csökkentéséért alkalmazzák az outsourcing megoldást, hanem azért is, hogy a piacon legjobban bevált, gyakorlati képességekhez jussanak hozzá. A vezető vállalatok a folyamat-kiszervezésre hosszútávú üzleti kapcsolatként tekintenek, nem pedig az ügyfél és szolgáltató között kötött egyszerű szerződésként. A legfontosabb annak megértése, hogy a kiszervezés nem csupán a költségek csökkentésében segít, de az üzleti célok megvalósításában is.

http://www.accenture.com/us-en/Pages/service-outsourcing-overview-summary.aspx

-Költségek csökkentésére az egyik leghatékonyabb és legrövidebb időn belül megtérülő, értékadó megoldást az analitikai szolgáltatások jelentik, melyek akár önmagukban, akár az előző formákkal kombinálva is alkalmazhatók.
A meglévő adat-alapra épített analitikai képességek segítségével a vállalatok háromféle módon juthatnak jelentős előnyökhöz:

-Műveletek és folyamatok hatékonyságának javítása, beleértve azokat, amelyeket az outsourcing-szolgáltató és ügyfél hajtott végre.

-Betekintés a teljesítménybe a hagyományos funkciókon keresztül.

-Innováció generálása a vállalati ügyfelekkel és stake-holderekkel folytatott kapcsolatokba való betekintés alapján.

http://www.accenture.com/us-en/outlook/pages/outlook-journal-2010-analytics-advantage.aspx

A tanulmány további megállapításai:

Az Accenture szerint a (vállalatokon belüli) pénzügyi vezetők (CFO; pénzügy, számvitel, kontroling, kockázat-kezelés, pénzügyi tervezés, eszközgazdálkodás, stb.) döntő többsége úgy véli, szervezetük nem rendelkezik olyan, a gyakorlatban leginkább bevált képességgel, amellyel kiemelkedő szintű értéket közvetíthet az üzleti oldal számára.

Az "Értékközvetítés: a pénzügyi szervezetek következő csatája" (Delivering Value: The Next Battleground for the Finance Organization) c. tanulmány szerint a pénzügyi és gazdasági vezetők, valamint ügyvezető igazgatók 34%-a állította csak, hogy pénzügyi szervezetük részt vesz a vállalat növekedési lehetőségeinek meghatározásában.

Annak ellenére nyilatkoztak ily módon, hogy 79%-uk szerint vállalatuk életében a növekedésre való felkészítés kiemelt szerepet érdemelne.

http://www.accenture.com/Microsites/finance-mastery/Pages/index.aspx?c=mc_prposts_10000003&n=sm_1011

Tovább elemezve a problémát: a felsővezetők 46, valamint a pénzügyi igazgatók 38%-a hangsúlyozta, az elkövetkezendő években a pénzügyi szervezeteknek a növekedésre irányuló tevékenységre kell a legnagyobb súlyt helyezniük, pl. a piaci terjeszkedés támogatására. Ennek ellenére, az elmúlt évek gyakorlatára évek óta a működési költségek csökkentése volt a jellemző. A témával összefüggésben, a pénzügyi igazgatók 41%-a úgy véli, az jelentené a legjobb stratégiát, ha sikerülne a költség-csökkentést és a növekedésre irányuló tevékenységet megfelelően vegyíteni.

Az Accenture igazgatója szerint eljött az idő, hogy a vállalatok felkészüljenek a jövő kihívásaira és megalapozzák növekedési lehetőségeiket a különböző piacokon és országrészekben. Az elkövetkezőkben csak azok a pénzügyi szervezetek tudnak hozzájárulni a vállalat teljesítményéhez, amelyek össze tudják hangolni a vállalat növekedési terveit a megfelelő belső képességeikkel, s évről-évre képesek teljesíteni a maguk elé tűzött pénzügyi gazdálkodási célokat. A tanulmány kimutatta, a pénzügyi vezetők többsége szerint a pénzügyi szervezetek zöme nem alkalmazza a legjobb gyakorlaton alapuló módszereket a vállalat működési szintjének növelésére.

Az új Accenture tanulmány arra is rávilágít, hogy a válaszadó felsővezetők több mint fele kételkedik abban, hogy a vállalat pénzügyi-szervezeti vezetője erős felügyelete alatt képes tartani a pénzügyi tervek megvalósulását.

45%-uk azt állítja emellett, hogy a pénzügy megfelelően együttműködik a szervezet egyéb funkcióival.

A gazdasági nehézségek megjelenésével a válaszadó pénzügyi szervezeti egység-vezetők 54%-a állította, hogy dolgozik a belső képességek javításán.

Csaknem minden harmadik felső szintű vezető mondja; a pénzügyi vezetők számára komoly kihívást jelent azoknak a szükségtelen költségeknek a kezelése, amelyeket az állandóan változó szabályozási és gazdasági környezethez való alkalmazkodásra, pl. a rövidtávon szükséges képességek fejlesztésére költenek.

Az Accenture tehát három fő szolgáltatási tevékenysége révén képes elősegíteni ügyfelei növekedését, növekedési lehetőségeik jobb kihasználását a nemzetközileg elfogadott legjobb gyakorlatok (best practice) alapján: tanácsadási, technológiai és outsourcing (kiszervezési) szolgáltatásokkal.

www.accenture.hu

Harmat Lajos