Eredményes HR Politika Kis- és Középvállatoknál

Fenti címmel tartotta az Amerikai Kereskedelmi Kamara (AmCham) Kis- és Középvállalkozások Bizottsága (SME Committee) szeminárium sorozatának befejező rendezvényét 2012. január 19-én a PricewaterhouseCoopers (PwC) Magyarország Kft. budapesti székhelyén.

A „Ma építeni a jövőt – praktikus tanácsok kis – és középvállalkozásoknak!" című előadás-sorozatba tartozó esemény moderátora Dr.Erdei Sándor, az AmCham bizottság elnöke volt, Bencze Róbert, a PricewaterhouseCoopers (PwC) Magyarország Kft. igazgatója a kihívásokról szólt,Solti Előd, Solti & Partners Consulting Kft., Managing Partner, az AmCham KKB bizottságának tagja a változásokra való felkészülésről tartott előadást.

Bencze Róbert előljáróban bemutatta cégét, amely könyvvizsgálattal, adótanácsadással, üzletfejlesztéshez kapcsolódó, s humán erőforrással kapcsolatos tanácsadással foglalkozik világszerte. Utóbbi, hazai viszonylatban frissnek mondható tevékenységéért felel az előadó Magyarországon és a régióban. Megállapításait az egész régióra tudja vonatkoztatni. A PwC kidolgozott HR keretrendszerrel rendelkezik nagyvállalatokra, a benne megfogalmazott üzeneteket képes lebontani kis és középvállalatokra is. Az előadó rámutatott; a nagyvállalatok szintjén, az emberi erőforrások vonatkozásában megjelenő gondok, kihívások és nehézségek ugyanolyan módon jelennek meg a kis és középvállalkozásoknál is, a megfogalmazott üzenetek érvényesek rájuk is. A megjelentek körében végzett gyors felmérés is igazolja; a jelenlegi gazdasági viszonyok közepette, az elkövetkező 3-5 évre a KKV-k többségének nincs stratégiája.

Az emberi erőforrások kezelésében minden vállalat, méretétől függetlenül, nagy nehézségekkel fog szembesülni.Ott, ahol van is stratégia, az fél éven belül érvénytelenné válhat. Akinek van stratégiája, annak sem mindegy, hogy azt kivel valósítja meg. Aki növekedésben gondolkodik, annak olyan szakemberekre van szüksége, amilyenek jelenleg nem állnak rendelkezésére. Felvesz embereket, fizetni kezdi őket, s fél év múlva, esetleges stratégiaváltás esetén mit kezd velük?

A HR-el kapcsolatos, tipikus jelenlegi kihívások a megjelentek véleménye szerint:

-a megemelkedett költségek hogyan gazdálkodhatók ki, részmunkaidő, bérelt-, vagy kölcsönzött munkaerő v. egyéb alternatív megoldások révén, különösen, ha nem egyenletes a munkaerő-igény,

-a meglévő munkaerő átképzése másféle tevékenységre,

-a munkaerő túlterhelése, a jövedelmi juttatások versenyképességének szinten tartása a munkaerő megtartására.

-a vállalkozás növekedésének van egy kritikus szintje, amelyet elérve hatékony középvezetői réteg kialakítására van szükség; a meglévő és az új feladatkörök számára új struktúrát kell kialakítani, ilyenkor kerül előtérbe a motiváció, kiválasztás, megtartás, munkakörök leírása összetett kérdésköre.

Az utóbbi felvetésre válaszolva az előadó rámutatott, ha már itt tart egy cég, az jó jel, a növekedés gátja azonban a legtöbb KKV-nél maga a cég saját menedzsmentje, ha szükség van erős középvezetésre, esetleg új vezetői pozíciókra, az nem oldható meg belülről. Ki kell lépni a munkaerő piacra, ami KKV-nál nehéz, bizalmi lépést jelent.

A meglévő (tulajdonos)menedzsment bízik saját magában, nehezen szánja rá magát, hogy behozzon valakit kívülről és rábízza „fele királyságát".

Kevesen választják a növekedést, az új piacok keresését a gondokból való kilábalásra, pedig ez is lehet egyfajta alternatíva. Ilyenkor feltehető a kérdés, megszorításokat alkalmazok, vagy piaci terjeszkedéssel próbálom ellátni az embereket munkával. A meglévő munkaerő megtartására más a válasz ma, mint ami a 2-3 évvel korábbi állapotot jellemezte. Rendkívül nagy a szakember-hiány és az elvándorlás, ez nagy problémákat vet fel már ma is, de a jövőben még inkább. Február 17-én került nyilvánosságra az AmCham felmérése, mely szerint, a felsőoktatási intézmények végzős hallgatóinak 70%-a készül elhagyni az országot!

További felvetések:

-Tanácsadó cég esetében a növekedés elősegíthető sales oldalról, ilyenkor a kérdés; ki fogja ezt kiszolgálni, ha tanácsadói oldalról, akkor ki fogja őt eladni. Mindkettő egyidejű működtetésére kevés a pénz. A mindkettőben elvárható tudással alig-alig rendelkeznek a szóbajöhető munkavállalók a piacon.

-Egyre jellemzőbb a végzősök körében a saját haszon elvét követő gondolkodás, kialakulóban a trend; az átlagos egyetemista az első 10 munkaéve alatt ugyanilyen számú munkahelyen fog megfordulni. Erős, motivált középvezetői réteg kialakítása, megtartása nehézségekbe fog ütközni.

A frissen végzett szakemberekre kétféle felfogás illik; önállóan szeretnének dolgozni, vagy sok helyen.

A másik trend gazdasági jellegű; jelentősen felértékelődött a személyes létbiztonság kérdése.

A megközelítések eseti kombinációjával kell kalkulálni HR kérdésekben, mi a kedvezőbb az egyén számára, az 5-10 évre nyújtott biztonság, vagy a keresés-tapasztalatszerzéssel járó éves alkalmazkodás és bizonytalanság.

Ezek a tendenciák nem csak Magyarországra érvényesek, hanem a globális mobilitás révén az egész világra.Az összes jelzett kihívás megmutatkozik a nagyvállalatok szintjén is, csak vannak készebb rendszerek és készebb megoldások a velük való foglalkozásra.A kihívások jellemző példái az elmúlt év ügyfél-oldali gyakorlatából:

-A folyamatosan változó vállalati stratégia, ill. a folyamatosan változó üzleti helyzet nagyon megnehezíti az emberekkel való foglalkozást. A válság első hullámában pl. az autóipar kb. két hét alatt omlott össze. Ez azonnal hatással volt az autóipari beszállítókra is. Egy 2 ezer feletti létszámmal bíró üzem állományát egy hét alatt ezer fővel csökkentették. 5-6 hónappal később az autóipar talált magára először, a felére csökkentett kapacitású gyárat hirtelen elöntötte a megrendelés. Hatalmas HR akcióval újra felvettek 800 embert, de nem lehetett ugyanazokat visszavenni, akiket elbocsátottak, az újakat ismét el kellett kezdeni kiképezni, újfajta rendbe beilleszteni. A névleges kapacitás átalakítás miatt a befektetéseket ugyan befogadta az üzem, de nagyszámú minőségi gond jelentkezett, mert nem állt még készen a munkaerő.

A munkaerő nem egységes massza, amely a belépés után azonnal rendelkezésre, sokan egy hét alatt állanak munka szempontjából teljes rendelkezésre, másoknak több idő kell erre, már csak a munkatapasztalatokkal való találkozás elhúzódó ideje miatt is.

Lehet gyorsan váltogatni a létszámot, és a felvett embereket, de egy újra-alkalmazásnak, vagy átalakításnak nem csak az adott pillanatban lesz hatása, de elhúzódó következményeivel is számolni kell. Ebből következik, hogy mindenhol nagy kérdés a bérelt munkaerő, a szolgáltatás-megvásárlás, kiszervezés.

-Vannak cégek azonban, amelyek még a mostani helyzetben is növekedni szeretnének, s ehhez szakemberre, szakértelemre van szükségük. Ezeket az embereket meg kell szerezni, ez áll szemben a piac szűkös szakember-állományával. Nem magyar kérdésről van szó, egész Európa öregszik. Felmérés szerint, Nyugat-Európában a következő 5 évben a munkaképes, felsőfokú végzettségű, aktív szellemi foglalkozásúak 25%-a nyugdíjba fog menni.

A nyugdíjkorhatárt nem lehet ebben az ütemben kitolni, nincs meg ennek a létszámnak az utánpótlása, nincs elég szakember. Az elmúlt évben a PwC találkozott magyarországi nagy termelő vállalat igényével, ahol elmondták, egy bizonyos fajta minőségbiztosítási mérnökből kettő van hazánkban, az egyik náluk dolgozik, a másikkal már készítettek felvételi beszélgetést, de nem vették fel, s még kéne 30 …

Nagyon sok olyan szakma és beosztás-fajta jelenik meg, amire már most nincs ember. Jellemző adalék, hogy a folyó tanévben 2 diák kezdte meg tanulmányait fizika tanári diplomára. A fizika-tanárok nagy többsége pedig már most 65 év felett van. Sok szakma egyszerűen eltűnőben van, s a jelenségre nincs meg a válasz. Pedig egy vállalkozáshoz rengeteg szakma és szaktudás szükséges, hogy egyáltalán működjön. A szakmával rendelkező emberek számára egész Európa rendelkezésre áll, szüksége van a képzett munkaerőre. Aki beszél nyelveket és van némi agilitása, az nem itthon kezd munkát keresni jelenleg.

Ugyanezzel a helyzettel kell szembesülniük a KKV-knak is, nekik is a (nemzetközivé váló) munkaerő-piacról kell beszerezniük a szakembereket. Nem működik a korábbi felállás, hogy csak a családból, vagy a baráti körből növeljük, működtetjük a vállalkozást, mert akkor valamilyen tudás hiányozni fog, ill. a feladat esetleg túlnő rajtunk.

Nagy szervezeteknél a HR találkozik ezzel a működési nehézséggel, stratégiai kérdéssel, amely valójában nem is őrá tartozik, hanem az első számú vezetőre; neki kell végiggondolnia.

KKV-kra lefordítva; az ügyvezető a HR-es, bár lehet adminisztratív segítője. Az ügyvezetőnek kell előre gondolkodnia, milyen emberre és mikorra van szüksége. Amennyiben van a cégnél vezetőség, akkor ezzel a vezetőségnek kell foglalkoznia, a lehető legelőrelátóbb módon összekapcsolva a stratégiát a HR-el, neki kell végiggondolni, honnan és hogyan lesz embere.

Egy (nagy)vállalat terveiben emberre, időszakokra vetítve van szétszedve, lebontva minden tevékenység, amelyet figyelembe kell venni a HR terveknél. KKV esetén, ha valakit megtalálunk és felveszünk a munkaerő piacról, akkor nagyon sokszor elkövetjük a hibát, hogy őt azonnal bevethetőnek tekintjük. De; figyelni kell rá, hogy meghatározott igényre az emberek megtalálása időbe telik, elképzelhető, hogy az adott városban, régióban, vagy még az országban sem találunk megfelelőt, túl kell lépni a határokon. Győri példa; az Audi beruház és bővít, a helyi

KKV-knak pedig elszívja a munkatársait…, nem lesz elegendő szakember a városban, még ha az Audi beszállítóiról is van szó. Pedig az Audi nem most kezdi tevékenységét, tanszéke van a győri Főiskolán, támogatja a diákok tanítását a középiskolákban.

A MOL Százhalombattán fizika és kémia tanárokat és a tanterv kialakítását támogatja, látván, hogy általános és középiskolás korban már népszerűsíteni kell a számára fontos szakemberek képzésében sarkalatos tantárgyakat.

Az új munkatársak felkészítése, egy céggel való megismertetésük időbe telik, a készenlét ideje pedig nem a felvétel, hanem az, amikor mindent tudnak, de még akkor is kívánatos további tanulásuk.

A felelős vállalkozás több stratégiát is kidolgoz magának. Pl., az éppen kedvező növekedési pálya megtörhet 6 hónap múlva, visszaesés következhet be, ami után új építkezésbe kell kezdeni. Végig kell gondolni, mit jelent ez HR szempontból, s ezzel adott a második szcenárió, egy időszakosan alacsonyabb létszámmal. Erre a szakaszra leépítési hullámmal kell számolni, majd egy sokkal erősebb felvételi hullámmal. Meglévő szcenárió esetén előre lehet gondolkodni, így a most felvételre keresett munkatársat csak részmunkaidőre alkalmazzuk, s végig gondolható, a fellendülés bekövetkeztekor a munkatársakat honnan vesszük fel.

Az emberi erőforrásban való gondolkodásnak az üzleti stratégiával való összekapcsolásával gyorsabban tudunk alkalmazkodni, gyorsabban találunk embert a feladatokra. A cég nem készülhet fel százféle szcenárióra, de 2-3 változatot szokás számításba venni. Ezeket a feladatokat az emberekkel kapcsolatosan is tovább kell gondolni.

Mi lesz, ha az ideális változat jön be, mi, ha a reális, és mi, ha a legrosszabb? Mit fogunk csinálni az emberekkel, leépítsük őket, vagy mit teszünk, hogy felvegyük és hol találjuk meg őket?

A gondolatmenet a stratégiáról való gondolkodással indul; hogy fog kinézni az, amit csinálni akarunk pl. 3 vagy másfél év múlva. Milyen környezeti tényezők hatnak erre? Ehhez a stratégiához milyen szakemberekre van szükség? Milyen piaci trendek fellépése esetén borul ez az elgondolás? Hogyan fog reagálni erre az üzlet?

Ebben a felállásban kire van szükségünk?

A gyakorlat azt mutatja, sok nagy cég felelős vezetője nem tud arra a kérdésre válaszolni, kire lesz szüksége üzleti stratégiájához. Sokszor ez a kérdés indítja el a gondolkodást, hogy milyen képzettségű, végzettségű, hátterű emberre is van szükségünk?

A kérdőjeleket gyarapítja, hogy sok cégnek egyszerűen változik a profilja. A távközlési cégek pl. nem tudják, hogy 5 év múlva egyáltalán fognak-e még telefonnal foglalkozni, vagy csak adatforgalommal. Utóbbi esetben teljesen más személyzetre van szükség, másféle háttérrel. Tehát; a lehető legpontosabban le kell tudni írnunk, hogy mit szeretnénk csinálni, és milyen emberekkel.

Ezek után, meg kell vizsgálnunk, most hogyan állunk, ki az aki nálunk dolgozik és mire képes, mennyire tudjuk őt a szükséges szintre felhozni, vagy milyen mértékben van szükségünk külső erőforrásra. A kettő között lesz egy szakadék (ha nem, akkor elértük stratégiánkat). Mindehhez nincs szükség szoftverre. Szakadék megléte esetén annak lefedéséről kell gondolkodni.

A fentebb vázolt problémák azonban közbeszólhatnak; volt olyan külföldi ügyfele a PwC-nek, amely gigantikus növekedési stratégiával rendelkezett, le volt írva, hogy ki és mi kell hozzá, pontosan milyen szakember.

Amikor a cég elkezdte felmérni, hogy pontosan ezeket az embereket, akikre szüksége lesz, hogyan lehet megtalálni, kiderült, hogy 3 év múlva a kidolgozott szcenárió azért nem érvényes, mert nem lesz hozzá ember. A cégnek meg kellett változtatnia a három év múlva esedékes stratégiáját, nem pénz miatt, hanem az akkorra elérhető emberi erőforrások miatt.

Tudatosan kell gondolkodni arról, hogy a munkaerő mivel váltható ki valamilyen, a piacon található szolgáltatással. Lehet, hogy nem vesszük fel az illetőt, hanem bérbe vesszük a piacról azt a szolgáltatást. A lényeg az, hogy strukturált keretek között tudjon erről szót váltani a vezetés. Gondolkodjunk többféle alternatívában; szerződés, főállás, félállás, szolgáltatás megvétele, sw megvétele, stb.

Idejekorán kezdjünk el körülnézni szakember után, van-e a munkatársak között, akit ebbe a pozícióba fel lehet fejleszteni, vagy feltúrni egy ilyen ember után az egész régiót. Minden hónapban lehet készíteni erről egy státuszt, ahhoz hasonlóam hogy miként állnak üzleti eredményeink. Amennyiben a HR, mint emberi erőforrás bekerül a vezetők hétköznapi életébe, gondolkodásába, akkor a megoldás sokkal tudatosabb lesz.

Solti Előd bemutatta cégét; a Solti & Partners Consulting Kft. céges változások, átalakítások, fejlesztések kezelésével foglalkozik.

Fontos észrevétel; magával a változással, a változás kezelésével nincsenek tisztában a vezetők, de a munkatársak egyénenként sem. Pedig egy dolog, ami biztos, az a változás.

Mit is jelent a változás az egyén szintjén, a csapat szintjén, a cég szintjén, milyen utat járunk be?

A változáshoz mindig időre van szükség, türelmesnek kell lenni, nem lehet siettetni.

Minden változás személyes és egyedi is egyben.

Az emberek mindig ellenállnak a változásnak.

A változás mindig kezelhető.

Az is változás, amikor mi magunk egyszerűen nézőpontot váltunk, vezetőknek erősen ajánlott. A forint-euro kurzus sok egyént és KKV-t súlyosan érint, de óriási lehetőségként is megjelenik; soha nem volt még ilyen versenyképes a magyar munkaerő nyugaton, versenyképességünk megnőtt.

Amikor változásról beszélünk, akkor változtatást is értünk alatta. Amennyiben a változással kapcsolatban a változtatást a másiktól várjuk el, akkor ez soha nem fog eredményre vezetni, mert mi gyakorlatilag nem tudunk megváltoztatni másokat. Amennyiben bármilyen változást szeretnénk elérni, akkor a változást saját magunkkal kell kezdenünk. Ez nyilván elő fog idézni egy újabb változást, más eredménnyel szembesülünk, ez kelthet majd esetleg egy további változást a másik félben. A folyamat ilyetén szemléletével nem megyünk a falnak egy adott szituációban. (Kipróbálható a gondolat saját életünkben…)

Példa; ha valamivel nem vagyok elégedett (mint vezető), s ha ezt valamilyen munkafolyamat eredményezte, és a jövőben mindent ugyanúgy csinálok, mint eddig, akkor nem remélhető, hogy az eredmény más lesz, gyakorlatilag a változást az ember saját magán kell kezdenie.

A fenti gondolkodás napi gyakorlattá tételével a folyamatban nagy előrelépés tehető.

Vezető, vagy cég szempontjából tekintve; ha magam, mint vezető így működök, akkor valószínűleg egész csapatom így működik, tehát ezt ki kell tudnom vetíteni az egész cégre.

A változáskezelésnek is van folyamata. A kihívásoknak való megfeleléshez változnunk, változtatnunk kell, ez egy folyamat eredményeként jön létre. A magyarországi KKV-knál az a tapasztalat, hogy ez az elvárás nagyon erős kihívást jelent. Mindegyiknél úgy gondolják; ha én idáig eljutottam, akkor nyilván ezt én jól tudom, nekem nem kell változtatnom, nem kell senkit megkérdeznem, eddig is tudtuk és megoldottuk. Külső segítségre nincs szükségünk.

Ilyen gondolkodásmód eluralkodása esetén nagyon nehéz bármilyen más megközelítést meghonosítani.

Amennyiben nem sikerül az ilyen cégek vezetővel közös nevezőre jutni, megérteni közösen, hogyan zajlik le egy változás a szervezetben, akkor a változásért kiáltó stratégiákat és üzleti terveket nem lehet megújítani.

A proaktív hozzáállás nagyon fontos, s az, hogy ne csak a változás elszenvedőiként éljük meg a változási folyamatot. Aki tisztában van a változáskezeléssel, mint folyamattal, akkor az elszenvedői státuszból, bizonyos gyakorlattal, át kerülhet a másik oldalra és vezetőként a folyamat élére állhat. Egy vezetőnek minden esetben ezeknek a folyamtoknak az élére kell állnia.

A változás maga mindig egy jövőbeni állapot elérését célozza, a változás kezelés pedig az egész folyamatot felöleli.

Arról szól hogy az egyéneket, a kollégákat hogyan tudom a jelenlegi állapotból egy jövőbeli állapotba átvezetni.

Ez komoly kihívás, ezért fontos, hogy a folyamattal tisztában legyünk.

Ma Magyarországon csakis a multik rendelkeznek bármilyen változáskezelési know-how-val, de a folyamat puszta végiggondolása is nagy segítséget jelenthet a cégeknek.

Ahhoz, hogy a folyamaton az egyén sikeresen végig tudjon menni, a vezetőnek kell az élre állnia.

A tapasztalat azt mutatja, hogy minden projekthez kapcsolódnia kell valamilyen változáskezelésnek, részévé kell tenni. Ma már ez kritikus sikertényezőt jelent.

Fontos, hogy a vezetők a jövőbe vezető úton jóval előbbre tartsanak, mint a többiek, s mindenképpen legyenek elkötelezettek. Amennyiben a vezetőnél ez nincs meg, akkor nem tudja az egyéneket megfelelően támogatni a folyamatban, nem tudja azt megfelelően kommunikálni, vagy csak beszél róla, de nem tesz érte semmit.

A vezetőnek megfelelő empátiával kell rendelkeznie a folyamat során, s egyértelmű útmutatást kell adnia, bátorítva a beosztottakat. A vezetői elkötelezettség segít annak megítélésében, hogy a csapat hol tart a folyamatban.

A változás ellenpólusa a változatlanság. Amennyiben minden marad a régiben, akkor spontán változás jön létre, ami rosszabb az irányítottnál. Nem tudunk élére állni a folyamatnak, egy idő után nem leszünk vezetők.

A vezetőnek a változás és a változatlanság árát folyamatosan mérlegelnie kell, ezzel tudjuk saját magunkat is meggyőzni és ezt tudjuk kommunikálni is a csapat felé. A sikernek nem titka van, hanem ára.

Mindehhez fel kell készülni, a vezetőknek olyan kompetenciákat kell fejleszteni, amelyek támogatják ebben a küzdelemben, hogy sikeresek legyenek. Bővíteniük kell kommunikációs, és a humán erőforrás menedzsmenthez kapcsolódó ismereteiket.

A sikeres változás képlete: ha a változás nagyobb, mint az ellenállás, akkor a folyamat sikeres lesz, ha nem sikerül megértenünk és az ellenállás felül kerekedik, akkor a változás nem lesz sikeres.

A változás nem más, mint az elégedetlenség, a vízió és az elkötelezettség szorzata.

Nagyon fontos, hogy az egyes vállalati életciklusok során milyen módon mit teszünk, milyen munka és milyen menedzsment módszereket alkalmazunk. Ugyanaz a módszer cégünk egyik életciklusában követendő, míg a következőben akár a vállalkozás halálát is okozhatja. A vállalat „csecsemő" korában a cash-flow beáramlás biztosítása a fontos, mindent ennek rendelünk alá, elsődleges cél a túlélés, vannak ötleteink, de ha túlzásba visszük, akár a cég halálát is okozhatjuk. A „gyermekkorban" már vannak elégedett vevőink, akik folyamatosan biztosítják számunkra a cash-flow áramlást, ilyenkor azt gondoljuk, hogy minden sikerül és jönnek a „zseniális" ötletek, amikre nagyon kell vigyáznunk. Amennyiben egyik ötletünk bevált, az nem jelenti automatikusan, hogy a másik is sikeres lesz.

http://www.amcham.hu/other-publications

Harmat Lajos