Egy atomerőművet akkor neveznek biztonságosnak az ezzel megbízott vizsgálók, ha a rendellenes működés első észlelésétől számított harmincadik percig minden emberi beavatkozás nélkül is biztonságban marad. A vállalati kockázatértékelés és eljárásrend nem ennyire szigorú, de az egyre elterjedtebb nemzetközi vállalati kockázatkezelési sztenderd, a COSO arra tesz kísérletet, hogy a cégek elkerüljék a fenntartható fejlődést fenyegető kockázatokat.

 

Egy atomerőművet akkor neveznek biztonságosnak az ezzel megbízott vizsgálók, ha a rendellenes működés első észlelésétől számított harmincadik percig minden emberi beavatkozás nélkül is biztonságban marad. A vállalati kockázatértékelés és eljárásrend nem ennyire szigorú, de az egyre elterjedtebb nemzetközi vállalati kockázatkezelési sztenderd, a COSO arra tesz kísérletet, hogy a cégek elkerüljék a fenntartható fejlődést fenyegető kockázatokat.

 

Harminc perc. Ennyit kell minden emberi beavatkozás nélkül, tisztán az automatikára támaszkodva kibírnia rendellenesség esetén az atomerőműveknek ahhoz, hogy az erre illetékes szervek kiadhassák a működési engedélyüket. A szabály természetesen az ésszerű kockázatok bekövetkeztének nyomán előálló rendellenességekről szól, a százezer évnél ritkábban bekövetkező természeti katasztrófákra már nem kell ennyire szigorúan felkészülni.

 

A kockázatelemzés, -értékelés és -kezelés, valamint a vállalatirányítás hasonlóan erős összhangját hivatott megteremteni az egyre jobban terjedő COSO nemzetközi keretrendszer, amely a vállalatok fenntartható növekedésének feltételeit kívánja megteremteni. Bár a fenntarthatóságot sok esetben a környezettudatos gazdálkodással azonosítják, ebben az értelemben sokkal többről van szó. A vállalatirányítás nemcsak a környezeti kockázatokat hivatott kezelni, hanem például a vezetői felelősségből eredő rizikókat vagy éppen a vállalaton belüli csalásokat is igyekszik kiküszöbölni.

 

Az 1992 óta létező, belső pénzügyi kontrollokra vonatkozó COSO integrált keretrendszer megérett a módosításra, hiszen az eltelt több mint húsz évben alapvetően megváltozott a cégértékelés szempontrendszere a világban: a pénzügyi adatok mellett mind nagyobb súlyt kapnak a fenntarthatósági jelentésekből is kiolvasható nem pénzügyi kockázatok és eredmények.

 

A közelmúlt számos nemzetközi tapasztalata ugyanis arra tanította a COSO tervezőit, hogy a pénzügyek mellett sok egyéb tényező is bajba sodorhat egy vállalatot. Az Enron csődje vagy az ING bankház bedőlése a csalókra, a Mexikói-öbölben bekövetkezett elképesztő méretű olajszivárgás a következetes felelősségi rendszer hiányára hívta fel a figyelmet. Ezek az események rettenetes károkat okoztak a részvényeseknek, ezért a vállalatirányítási rendszereken belül egyre nagyobb súllyal esnek latba azok a szempontok, amik a hasonló kockázatok kikerüléséről és ezzel párhuzamosan a cégek növekedésének stabilitásáról tartalmaznak információkat.

 

Az ilyen nem pénzügyi jelentések elkészítésének szabványrendszere a GRI (Global Reporting Initiative). A kockázatok szisztematikus feltárását, értékelését és kezelését az alulról szerveződő COSO-rendszer hivatott szabályozni. Az elsődlegesen pénzügyi kockázatokra fókuszáló COSO-t nemrégiben a WBCSD (Üzleti Világtanács a Fenntartható Fejlődésért) 13 vezető tagvállalata, köztük a KPMG szakértője gondolta újra fenntarthatósági szempontból. Az új megközelítés lényege, hogy a vállalat könyveiben, pénzügyi kimutatásaiban nem feltétlenül megjelenő – környezeti, társadalmi és irányítási – kockázatokra, kontrollokra és teljesítményre vonatkozó információk megbízhatók, pontosak és teljes körűek legyenek.

 

Ennek érdekében állít fel a keretrendszer olyan ajánlásokat, hogy a cégnek legyen fenntarthatósági szempontokat is figyelembe vevő üzleti stratégiája, informatikai rendszere támogassa az adatszolgáltatást és az ellenőrzéseket, folyamatosan értékeljék és rangsorolják a fenntarthatósági kockázatokat potenciális kárértékük szerint, a cég minden szintjén dokumentálják az ellenőrzéseket, rendszeresen tegyenek javaslatot a kockázatok, illetve az okozott károk mérséklésére, és szerepeljen a jelentésekben, hogy ezeket a javaslatokat hogyan hajtották végre a gyakorlatban.

 

„Meggyőződésem, hogy a hosszú távon sikeres vállalatok üzleti döntéseiket nem pusztán gazdasági adatok alapján hozzák meg, hanem a fenntarthatóságot komplexen értelmezve környezeti és társadalmi szempontokat, lehetőségeket és kockázatokat is mérlegelnek. Ebben nyújthat segítséget a megújított COSO keretrendszer" – nyilatkozta Salgó István, a Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért elnöke.

 

„Az új eszközben azt a lehetőséget látom, hogy a fenntarthatósági törekvések most már ne csak ad hoc intézkedések legyenek, hanem intézményesüljenek a meglévő vállalati kockázatkezelési mechanizmusokban, és olyan döntések szülessenek, amelyek nemcsak a rövid távú pénzügyi eredményeket tartják szem előtt, hanem a fenntartható fejlődés minden aspektusát. A COSO egy olyan ellenőrző listát ad a vállalatvezetők kezébe, amivel a pilóták is dolgoznak a repülésben. Muszáj rutinszerűen végighaladni rajta, elhanyagolása ugyanis életveszélyes, ahogy erre több esetben is volt már példa, gondoljunk csak a Mexikói-öbölben négy éve történt katasztrófára" – mondta Szabó István, a KPMG fenntarthatósági szolgáltatásokért felelős vezetője.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük